Перейти к содержанию
Форум Обувщиков (обувь форум, обувной форум, Обувь ТМ)

Никита

Главные администраторы
  • Активность

    2 631
  • Зарегистрирован

  • Посещение

  • Победитель дней

    78

Никита стал победителем дня 8 сентября 2015

Никита имел наиболее популярный контент!

Репутация

408 Очень хороший

9 Подписчиков

Информация о Никита

  • Звание
    Администратор

Информация

  • Пол
    Мужчина
  • Город
    Москва

Посетители профиля

31 484 просмотров профиля
  1. Общая структура U-shape содержит несколько основных блоков, отражающих изучаемую систему (рис. 1.8): Существующая действительность: • неудовлетворительный уровень деятельности • проблема. Будущая действительность: • улучшенный уровень деятельности • решение. Суть подхода к решению – Пивот (Pivot). Рисунок 1.8. Давайте начнем с общей картины. Левая часть U-shape представляет существующую действительность. Требующий улучшения текущий уровень деятельности и элементы существующей управленческой системы, которые должны быть устранены, относятся к области «Что изменить?» Правая часть U-shape содержит элементы, которые необходимо ввести в систему для обеспечения улучшенного уровня деятельности. Это будущая действительность. U-shape универсальна. Ее логика верна для любой инициативы в области улучшений. При изучении профессиональной литературы можно найти множество подходов для обеспечения улучшений, доказавших свою работоспособность. TOC предоставляет методологию анализа существующей действительности любой системы, имеющей неудовлетворительный уровень деятельности. Анализ основан на симптомах, которые указывают на те области, в которых деятельность системы не соответствует ожидаемому уровню. Это – «разрывы». Анализ «разрывов» приводит к определению корневой проблемы существующей системы. Как только корневая проблема установлена, для выбора правильного направления решения используется пивот. Затем разрабатывается полное решение, состоящее из хорошо зарекомендовавших себя идей TOC, которые называются «инъекции». Разница между уровнем, на котором может работать система, и текущим уровнем деятельности представляет собой «разрыв». Несмотря на то, что «разрывы» могут вызывать у менеджеров чувство досады, они в то же время являются источником энергии и настойчивости в борьбе за улучшения. Как только мы признаем, что «разрывы» существуют, мы должны задать себе вопросы: «Почему они существуют?», «Что мешает их устранению?» Причины, которыми объясняется существование «разрывов», в терминологии ТОС называются Нежелательными Явлениями (НЖЯ). Эти аспекты действительности нежелательны, поскольку они приводят к тому, что система работает на более низком уровне, чем могла бы. НЖЯ похожи на симптомы болезни. Они показывают, что в системе не все в порядке. Практик ТОС проводит анализ и с помощью причинно-следственных связей выявляет корневую проблему – причину существования нескольких «разрывов» и НЖЯ. Этот анализ, устанавливающий и представляющий причинно-следственные связи, называется ДСД – дерево существующей действительности. Он показан в U-shape как анализ «разрывов» или диаграмма связанных между собой НЖЯ. Направление решения – лежащая в основе новая парадигма, которая ведет к полному изменению управленческой системы. Инъекции – основные компоненты решения – новые управленческие элементы: технические и управленческие процедуры, правила, а также процедуры, которые будут выполняться информационными системами (IT) и станут частью рутинной работы компании. •Логика получения выгод от внедрения решения – желаемый результат применения новых процессов и процедур. •Отсутствие потенциальных побочных негативных последствий – Негативных Ветвей (Negative Branch Reservations, NBRs) – исчерпывающая проверка того, что новая управленческая система не породит отрицательных последствий или результатов. Такие потенциальные отрицательные последствия должны быть выявлены, обсуждены, и при необходимости в решение могут быть добавлены новые элементы. •Улучшенный уровень деятельности – вся подкрепляющая логика, показывающая связь между решением и ожидаемыми улучшениями в измеряемом уровне деятельности системы. Полное решение состоит из нескольких компонентов. В терминологии TOC они называются инъекциями. Инъекции представляют собой действительный прорывный элемент, который решение TOC вводит в действительность. Не каждый элемент решения может быть назван инъекцией: 1. Инъекция – это новый элемент, который привносится в систему. 2. Инъекция считается прорывом потому, что она никогда до этого не являлась частью системы. Будучи внедренной в действительность, инъекция обеспечивает постоянный и непрерывный приток «свежей крови» в систему и вносит прямой вклад в улучшение уровня деятельности. www.tocexpert.com Одед Коуэн и Елена Федурко
  2. Управление буфером в TOC Управление буфером – автоматизированная процедура для анализа буфера запасов и автоматического внесения изменений, отражающих изменения спроса, вверх или вниз. Правильно настроенное, управление буфером значительно уменьшает время пополнения и резко увеличивает число вовремя выполненных поставок. Для начала управление буфером динамически регулирует целевые уровни. Перед внедрением управления буфером цели могут уже существовать, согласно системе минимум-максимум или другой системе. Исходя из истории, управление буфером TOC в состоянии проанализировать фактическое потребление и сделать рекомендации по целям, согласно логическому вышеизложенному правилу. Правило предлагает учитывать самое высокое потребление во время периода пополнения, с учетом Мерфи – изменчивости в различных факторах времени пополнения. Чем выше уровень обслуживания вам необходим, тем больше вы учитываете изменчивость. Система должна также учитывать, сколько товара заказано поставщикам и сколько находится в пути. Поэтому заказы размещаются ежедневно в размере потребления в этот день. Если все сделано должным образом и последовательно, общее количество товара в наличие плюс в заказах, которые еще не прибыли, будет равно цели. Цель разделена на три равных зоны (См. рисунок 1). В нашем примере цель – 1200 единиц. Когда количество товара в наличие попадает в Красную зону, есть существенная опасность дефицита. Если однажды во время периода пополнения у вас остается 382 единицы, нет никакой необходимости для паники и увеличения уровней запасов. Однако если это происходит несколько раз за время пополнения или снижение запасов глубоко проникает в Красную зону, увеличение определенно требуется (См. рисунок 2). Точно так же, если уровень запасов остается в Зеленой зоне в течение всего периода пополнения, это означает слишком большой буфер. Все регулировки вверх или вниз производятся количеством единиц, равным размеру одной зоны (в данном случае, 400). Например, в примере выше спрос понизился, спустя некоторое время после того, как мы увеличили наши цели с 1200 до 1600 единиц. Это падение спроса позволило бы уровням запасов подняться слишком высоко в Зеленую зону. Методология TOC автоматически предложила бы, чтобы вы снизили цель на одну треть с 1600 единиц к 1067 единицам (См. рисунок 3). Управление буфером – постоянный ежедневный инструмент, разработанный, чтобы непрерывно вновь и вновь синхронизировать связи в цепи поставок. Долгосрочные выгоды накапливаются от использования его в качестве диагностического инструмента, чтобы идентифицировать нехватку мощностей и горячие точки в цепи поставок для улучшения деятельности. Калибровка буфера запасов Рассматривая уровень потребления, время пополнения и изменчивость их обоих, TOC рекомендует, чтобы буфер запасов был установлен согласно следующему правилу: «Максимальное ожидаемое потребление в течение среднего времени пополнения, учитывая изменчивость пополнения запаса». http://tocpeople.com/2013/10/dinamicheskoe-upravlenie-buferom/
  3. Чтобы понять, как хорошо вы работаете, важно оценить производительность (результат) против уровня обслуживания и целевых запасов. Наглядное программное обеспечение предоставляет все правильные измерения в базовом формате. Надежность, Эффективность и Результативность (или Продуктивность) – параметры, используемые в управлении буфером для измерения производительности цепи поставок (результата). Для улучшения Надежности мы измеряем действия, которые должны были быть сделаны, но не были – это, например, упущенные продажи. Потери Эффективности мы измеряем с помощью результатов действий, которые не должны были быть сделаны, однако были сделаны – типичный пример – излишние запасы. Результативность определяют совокупные операционные затраты каждой связи цепи поставок – и включает деньги, которые не должны были быть потрачены наряду с деньгами, которые было необходимо потратить. Важно, что эти показателя должны быть расположенным по приоритетам. Надежность: Приоритет номер один в каждой цепи поставок состоит в том, чтобы минимизировать или устранить дефицит. Ущерб от дефицита обычно намного больше, чем потери от излишних запасов. Превосходный инструмент измерения – «Долларо-дни Прохода (TDD)». Чтобы вычислить TDD, сначала умножьте валовую прибыль (или продажи, если валовая прибыль не известна) [Проход, на самом деле], для каждого продукта, который не был поставлен вовремя на число дней задержки. Затем сложите для всех задержанных продуктов. Сумма и есть TDD. Цель каждой цепи поставок – Долларо-дни Прохода, равные нулю. Любой товар, отсутствующий на складе, создает высокий риск потери лояльного клиента. Риск потери клиентов постоянно зависит не только от величины заказа, но также и того, на сколько дней заказ опаздывает. Если клиенты приходят в магазин, чтобы купить обезжиренное молоко и не могут найти его, они могут простить магазин. Но если это произойдет дважды или трижды, они, вероятно, изменят свою привычки делать здесь покупки насовсем. Рассматривая отчет по Долларо-дням Прохода, полученные из умножения просроченного Прохода (валовой прибыли или розничной цены) на число просроченных дней, диспетчеры получают встроенную систему приоритетов, над какой проблемой необходимо работать. Эффективность: Второй показатель, «Долларо-дни запасов (IDD)», – это стоимость запасов, умноженная на число дней, которое они находятся в любом пункте в цепи поставок. Целью является уменьшение IDD относительно текущих уровней, не воздействуя на TDD. Другими словами, уменьшите запасы, не ухудшая уровень обслуживания клиентов. С TDD и IDD, каждая связь в цепи поставок может быть измерена согласно общим целям и ущербу, нанесенному всей цепи поставок. Это чрезвычайно полезно, когда измерения различны или цепи поставок сложные. Используя отчеты TDD для каждой связи, понятно на какой из них нужно сфокусироваться, чтобы предотвратить и уменьшить повреждение цепи поставок в целом. IDD показывает руководству, когда они тратят деньги впустую на запасы и рискуют их устареванием, потому что они больше, чем необходимо. IDD также предупреждает руководство о продуктах с заканчивающимся сроком годности, призывая к агрессивным действиям, не дожидаясь дорогостоящих списаний. Результативность: Этот показатель измерить легче всего. Бухгалтерский учет GAAP требует, чтобы компании измерили свои расходы, чтобы вычислить прибыль, которая облагается налогом. И это наиболее злоупотребляемый показатель в бизнесе сегодня. Слишком часто компании сокращают расходы как первый шаг к улучшению доходности, несмотря на общепринятую истину, что вы не можете сократить свой путь к славе. Причина заключается в том, что сокращение расходов, как правило, уменьшает Надежность компании, наш главный показатель. Будьте осторожны с сокращением расходов, если вы не уверены, что надежность и результативность не будут поставлены под угрозу.
  4. Долларо-дни прохода (ДДП) (throughput dollar days (TDD)) – показатель надежности цепи поставок, характеризующий, смогла ли цепь поставить весь объем продукции, о котором было заявлено. Система должна стремиться к нулевому значению этого показателя. Применение: данный показатель учитывает денежную стоимость товаров, которые звено цепи должно было поставить, но не поставило, а также количество дней, на которые звено прострочило свои обязательства. Показатель «долларо-дни прохода» является суммой непоставленных вовремя обязательств за выбранный период времени. Значение данного показателя для отдельных непоставленных вовремя единиц рассчитывается путем перемножения долларовой (денежной) стоимости конечного продукта на время просрочки его поставки. Единица измерения – «долларо-дни» – не берет за основу ни денежную стоимость, ни продолжительность по времени. Попытки сравнить долларо-дни с другими денежными показатели не будут корректными. Показатели «долларо-дни прохода» можно сравнивать лишь друг с другом. Пример: предположим, в январе определенный поставщик опоздал с поставкой двух заказов. Первый заказ – 10 единиц детали #1234, на каждую приходится по $45 прохода – был просрочен на 2 дня. Второй заказ – 5 единиц детали #562, на каждую приходится по $70 прохода – была просрочена на 8 дней. Для данного поставщика показатель «долларо-дни прохода» в январе будет равняться 3700. ((10x45x2) + (5x70x8)).
  5. Долларо-дни запасов (ДДЗ) ( inventory dollar days (IDD)) – показатель, с помощью которого измеряется эффективность цепи поставок. Он измеряет, были ли сделаны те вещи (которые не нужно было делать), которые в итоге привели к скоплению запасов продукции в тех объемов, которые не нужны конечному потребителю. Система должна стремиться к минимизации величины этого показателя вплоть до уверенного поддержания его нулевого значения. Применение: данный показатель учитывает время, с которого запасы впервые поступают на склад, до того, пока у потребителя не возникнет в них реальная потребность, а также учитывает их денежную стоимость. Данный показатель рассчитывается путем перемножения каждой единицы запасов с количеством дней, прошедших со дня поступления данных запасов в конкретное звено цепи поставок. Так и получаются «доллародни». Этот показатель не берет за основу ни денежную стоимость, ни продолжительность по времени. Попытки сравнить долларо-дни с другими денежными показатели не будут корректными. Показатели «долларо-дни запасов» можно сравнивать лишь друг с другом. Пример: рассчитаем показатель «долларо-дни запасов» для детали #A243, у которой значение прохода составляет $33. На складе имеется 114 такие детали. Из этих 144 деталей 50 поступили на склад всего лишь 2 дня назад, другие 50 лежат там уже 22 дня, оставшиеся 44 детали – 42 дня. Соответственно, в данный момент показатель «долларо-дни запасов» для детали Part #A243 составляет 100,584. ((50x33x2) + (50x33x22) + (44x33x42)). Синонимы: деньго-дни запасов.
  6. ЦЕНТРАЛЬНАЯ АКСИОМА Все операции характеризуются зависимостями, конечными ресурсами (время, запасы мощности, пространство, деньги и т.д.) и изменчивостью. ПЕРВАЯ ТЕОРЕМА ТОС (ДЛЯ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ) Затраты / усилия [общих] ресурсов не могут быть разнесены на конкретный результат (результаты могут быть компонентами, продуктами, услугами или проектами). Разнесенные затраты предоставляют ложную информацию о фактическом воздействии на общие затраты, инвестиции и прибыль. ВТОРАЯ ТЕОРЕМА ТОС (ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ) Невозможно достичь 100-процентного использования любого ресурса, включая время. Без резерва или буферов естественная человеческая тенденция «хорошо сделать работу» (желание добиться успеха или нежелание прослыть неудачником) заставляет людей прятать свои буферы в планах, которые пропадают зря из-за конкурирующих запросов при выполнении. ТРЕТЬЯ ТЕОРЕМА ТОС (ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИЙ) При выполнении невозможно соблюдать точные графики. ----------------------------------------- Пять сфокусированных шагов: 1. Идентифицировать ограничение системы. 2. Определить, как можно использовать ограничение системы. 3. Подчинить все остальное вышеупомянутым решениям. 4. Повысить ограничения системы. 5. Не позволить инерции становиться ограничением системы. Когда ограничение преодолено, вернитесь к первому шагу. Однако, перед тем как идентифицировать ограничения, должны быть соблюдены две предпосылки, чтобы получить перспективу для анализа. a) Определить систему и ее намерение (цель). b) Решить, каким образом измерить цель системы.
  7. В России началась маркировка обуви контрольными идентификационными знаками. Ими будет помечаться каждая пара. Пока участие в проекте добровольное: это подготовительный этап, но уже с середины 2019 маркировка обуви станет обязательной — для всех участников оборота. К 2024 году правительство планирует сделать маркировку сплошной: охватить все товары на рынке. Пока она обязательна только для одной группы товаров: шуб и изделий из меха. Они помечаются RFID-метками. По другим товарам — лекарствам и и табаку — идут пилотные проекты: скоро их маркировка тоже станет обязательной. Обязательная маркировка обуви вводится с 1 июля 2019 года. К этому моменту все участники обувного рынка должны освоить работу по новому порядку. За год до этого начался подготовительный этап — эксперимент по маркировке обуви. Он стартовал 1 июня 2018 и закончится 30 июня 2019. С 1 июня 2018 маркировка обуви работает в экспериментальном порядке: это значит, что подключиться к пилоту можно в любой момент и добровольно. Эксперимент необходим, чтобы: протестировать схему взаимодействия между участниками рынка; проверить работу самого механизма маркировки; смягчить для бизнеса переход на новый порядок: дать время освоить правила, перестроить рабочие процессы. На этом этапе проекта коды маркировки для обуви генерируются бесплатно. Наказаний за нарушение порядка работы — то есть штрафов или других санкций, — до 1 июля 2019 не будет. Таким образом, эксперимент по маркировке обуви также страхует участников на случай технических сложностей. Маркировка обуви в России вводится распоряжением правительства №792-р от 28 апреля 2018 года. Оно содержит список товаров, которые будут маркироваться в обязательном порядке. Также в распоряжении указаны сроки введения для них обязательной маркировки. Для обуви это 1 июля 2019 года. Маркировка обуви в России вводится распоряжением правительства №792-р от 28 апреля 2018 года. Оно содержит список товаров, которые будут маркироваться в обязательном порядке. Также в распоряжении указаны сроки введения для них обязательной маркировки. Для обуви это 1 июля 2019 года. Курирует проект Минпромторг. За обеспечение эксперимента отвечают Минфин, Министерство цифрового развития, ФСБ, ФНС, ФТС и Роспотребнадзор. Главная ответственная сторона — оператор системы маркировки обуви. Им назначен Центр развития перспективных технологий — частная компания. Предполагается, что государственно-частное партнерство поможет снизить нагрузку на государственный бюджет. ЦРПТ разрабатывает и поддерживает систему маркировки, создает и защищает цифровые коды за собственный счет, а не на бюджетные средства. Обязательная маркировка обуви уже действует: производители наносят на обувь и упаковку метки с данными о марке, модели, материалах, бренде и производителе, стране происхождения, для кожаной обуви — о виде кожи. Эта информация не зашифрована, а сама метка должна быть крупной и разборчивой, чтобы покупателю было легко ее прочитать и проверить, все ли соответствует действительности. За достоверность указанных данных отвечают производитель, импортер и розничный продавец. Продавать обувь без маркировки нельзя. Такой порядок маркировки обуви регулируется ГОСТом Р 53917-2019 и Техническим Регламентом Таможенного Союза «О безопасности продукции легкой промышленности» (ТР ТС 017/2011). Новая маркировка обуви с 2019 года — электронная. На обувь будут наносить цифровой код DataMatrix. Информация в нем приведена к унифицированному формату, зашифрована в виде последовательности символов и защищена от подделки с помощью криптографических технологий. Код будут печатать на обувной коробке или на ярлыке производители и импортеры. Генерировать коды будет оператор системы маркировки — ЦРПТ. Для каждой пары обуви код маркировки будет создаваться отдельно. Коды невозможно подделать, они не повторяются в течение нескольких лет, а при продаже промаркированной обуви не списываются (в отличие от кодов для сигарет). Это сделано, чтобы предусмотреть возврат товара. В этом случае обувь с кодом вернется в оборот. Наличие цифровой маркировки на товаре — это гарантия, что обувь произведена законно, ее качество соответствует заявленному, а все необходимые налоги и таможенные сборы выплачены. Сканируя код, можно получить всю информацию о товаре и его логистике. Маркировка обуви контрольными идентификационными знаками позволит усилить и автоматизировать контроль за движением продукции. Основной документ по проекту — Методические рекомендации по маркировке обуви. В нем есть инструкция по нанесению кодов на товары. Также в них подробно описано, как будет работать обязательная маркировка обуви. С 2018 года в подготовке пилотного проекта участвовали представители бизнеса, поэтому документ учитывает их интересы. Как подключиться к эксперименту? Подать заявление в ЦРПТ — в свободной форме на email info@crpt.ru. Подключить необходимое оборудование: для нанесения кодов или для их считывания. Рознице — установить онлайн-кассу (если вы еще ее не используете). При продаже товара ККТ отправит информацию об этом в ОФД, который в свою очередь передаст ее в систему маркировки. Подключиться к системе электронного документооборота (для передачи сопровождающей товар документации) и обеспечить работу с кодами маркировки в учетной системе. Для этого подойдет МойСклад. Мы участвуем в пилотах по маркировке и полностью подготовили наш сервис к работе с кодами: вы сможете легко подключить все нужное оборудование, настроить удобную интеграцию с вашей системой ЭДО, считывать коды маркировки при приемке и продаже, хранить их в карточке товара и при реализации передавать через онлайн-кассу в ОФД. Научиться работать в системе. До 1 июля 2019 года не так много времени, и лучше начать как можно раньше, чтобы защитить свой бизнес от всех возможных сложностей. https://www.moysklad.ru/poleznoe/markirovka-tovarov/obuv/
  8. Отлично! Но плохо, что посещаемость не знаете. Для Вас основных цифр несколько: Посещаемость, Покупатели. Отношение одного к другому называется конверсией. Вот показатель конверсии крайне важен. Чтобы сравнивать динамику продаж и принимать управленческие решения.
  9. Мне нравится, ничего лишнего нет, все по делу. Сколько посещаемость в сутки? Правда при нажатии в корзину, он добавляет, но на экран не выводит, что добавил. Не очень понятно.. Онлайн касса подключена? Какие способы оплаты?
  10. У Вас хороший задел, у интернет магазина меньше постоянных затрат, он более мобильный. Стратегию надо выстраивать не как отдельный реальный магазин, а как дополнение к онлайн магазину, усиляйте интернет магазин. Например сделайте точку выдачу, в которой можно померить и вернуть товар, такая точка не требует сильных расходов на ремонт, на продавцов, но в тоже время повысит лояльность к Вашему бренду. В этой же точке можно продавать ограниченный ассортимент сопутки, товар с высокой маржинальностью, но небольшой по цене. Если идти дальше, то можно заключить с другими магазинами договор, о том, что Вы будете выдавать их товар!
  11. Ваши расходы делятся на постоянные и переменные. Так вот количество постоянных расходов при магазине в реале вырастут: 1. Зарплата продавцам 2. Аренда за торговую площадь Посчитайте сколько пар нужно продать Вам в день, чтобы отбить эти постоянные затраты. Еще учтите сезонность, торговля в лучшем случае 5-6 месяцев в году.
×
×
  • Создать...